Ao ceder um pouco do controle e do perfeccionismo desmedido, Jobs descobriu um poder muito maior
Como aparentemente todo o planeta sabe, a qualidade mais sobressalente de Steve Jobs foi seu perfeccionismo desmedido. O desenvolvimento do Macintosh, por exemplo, levou mais de três anos porque Jobs controlava até os mínimos detalhes. Ele rejeitou a ideia de um ventilador interno embutido no Mac porque achava o mecanismo ruidoso e desajeitado. E ele obrigou seus engenheiros a redesenharem a placa-mãe várias vezes, apenas porque versões anteriores lhe pareciam deselegantes.
Na NeXT — a companhia que criou logo que foi afastado da Apple, em 1985 –, Jobs levou sua equipe de hardware à loucura até que produzissem um computador que era um cubo de magnésio perfeito. Em sua volta triunfante à Apple, em 1997, Jobs se empenhava pessoalmente em detalhes de cada produto, como quantos parafusos havia na superfície de cada embalagem de seus laptops.
Levou seis meses até que ele estivesse satisfeito com a maneira como as barras de rolagem no OS X funcionavam. O executivo-chefe da Apple acreditava que, para um objeto ressoar com os consumidores, cada pedaço tinha que estar perfeito, até mesmo aqueles que o consumidor não podia ver.
Este perfeccionismo obviamente tinha muito a ver com o sucesso da Apple. Isso explica porque os produtos da Apple tipicamente passam uma sensação de integridade, no sentido original da palavra, pois eles parecem uma coisa só, ao invés de uma simples coleção de suas partes.
Mas o perfeccionismo de Jobs teve um preço, também. Ele podia literalmente gastar fortunas: na década de 80, Jobs insistiu que, em anúncios de revistas e nas embalagens dos produtos, o logotipo da Apple fosse impresso em seis cores, e não quatro, exigência que tornou o processo 30 a 40% mais caro.
Controle acima de tudo
A empresa também teve custos ainda mais significativos por causa da visão de Jobs de que a Apple tinha que controlar cada parte da experiência do usuário e fabricar tudo dentro da empresa. Seu hardware era exclusivo: a companhia tem sua própria fábrica para o Mac e utiliza cabos de alimentação, discos e entradas diferencidas em vez de dispositivos padrão. Seu software também tem características únicas: o usuário que quiser executar o software da Apple precisa de um computador Apple. Isso fez com que os computadores da empresa ficassem mais caros que os modelos da concorrência.
Assim, enquanto a Apple mudou o mundo da computação na década de 80, com máquinas que eram mais intuitivas e poderosas do que o seu típico clone da IBM, a maioria dos usuários nunca tocou em um Macintosh. Eles acabaram comprando PCs.Quando Jobs voltou para a Apple, ele ainda queria que a empresa, como ele costumava dizer, detivesse e controlasse a tecnologia primária de tudo que faziam.
Afrouxando as rédeas
Mas a sua obsessão com o controle foi diminuindo. Jobs era especialista em negociar com as pessoas e isso foi crucial para o sucesso extraordinário da Apple nos últimos dez anos. Veja o iPod, por exemplo. O velho Jobs poderia muito bem ter insistido que o iPod só tocasse músicas codificadas em formato digital da Apple, e isso teria permitido que a Apple controlasse toda a experiência do usuário, mas também teria limitado o mercado do iPod, já que milhões de pessoas já tinham MP3s. Então a Apple fez o iPod compatível com o MP3 (A Sony, ao contrário, fez seu primeiro tocador de música digital compatível apenas com arquivos no formato da Sony, e eles tiveram péssimos resultados).
Da mesma forma, Jobs poderia ter insistido, como ele fazia antigamente, que os iPods e iTunes só funcionassem em Macs. Mas isso teria alienado a empresa da grande maioria dos usuários de computador. Assim, em 2002 a Apple lançou um iPod compatível com o Windows, e as vendas dispararam logo em seguida. E, enquanto os projetos da Apple continuam distintos como sempre, os dispositivos de agora dependem menos de hardware próprio e mais em tecnologias padronizadas.
O iPhone também sinalizou um afrouxamento das rédeas de Jobs. Embora a Apple fabrique o smartphone e o próprio sistema operacional, e apesar de todos os aplicativos serem vendidos exclusivamente através da App Store, o sistema é muito mais aberto do que o Mac sempre foi. Há mais de 400 mil aplicativos para o iPhone escritos por desenvolvedores fora da empresa. Alguns são até projetado por concorrentes.
O velho Jobs poderia muito bem ter tentado, no interesse da qualidade, conter o número de aplicativos: ele sempre falou sobre como dizer não às ideias era tão importante quanto dizer sim. Mas o novo Jobs, essencialmente, disse: “deixem que mil flores comecem a florescer”.
Não há dúvida de que o sucesso da Apple na década passada dependeu da estranha habilidade de Jobs para introduzir produtos que capturavam o zeitgeist do momento. Mas o que transformou a Apple na empresa mais valiosa do planeta foi que Jobs fez mais do que apenas criar dispositivos novos e legais. Ao contrário, ele presidiu a criação de ecossistemas novos no mercado, com os dispositivos da Apple muito bem inseridos neles. E se os ecossistemas se tornaram mais caóticos do que Jobs teria gostado, eles também ficaram mais potentes e rentáveis.
É verdade que, pelos padrões do mundo de hoje de computação open-source, as plataformas da Apple são ainda muito fechadas. Afinal, quando o Google desenvolveu um sistema operacional para o smartphone, o Android, ela simplesmente o entregou aos fabricantes de smartphones para que o usassem como bem entendessem. Mas, julgando pela rigidez de seu ethos tradicional, a Apple é muito mais aberta hoje do que jamais teríamos imaginado. Ao ceder um pouco do controle, Jobs descobriu um poder muito maior.
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